胡偉良觀點

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2019/06/10人氣:996
By:doreen

胡偉良的財經觀點:創業者的死穴-資金流問題

當大大家都注意到創業很不容易,在創業過程中其實只有一個風險,所有的公司“死亡”也只有一個原因:那就是沒錢了。

01新創公司的最大危機:沒錢

記得十多年前,我因為政治司法案件而遭銀行抽銀根,我們有一、兩個月發不出員工薪資,我當時真的很痛苦,難受了很久,最後選擇棄卒保帥,以賤價出售了大部分的不動產。經過那次事件後,我隨時警惕自己,務必讓公司帳戶裡留有非常多的現金,免得歷史重演,免得很好的機會卻因為現金流的問題而功虧一簣。

新創公司其實更需要管理這個問題

為什麼?因為  “理想很豐滿,現實很骨感”,新創公司其實沒有什麼現金流。至少在可預見的一兩年時間裡,絕大部分新創公司會難以在創業初期產生正向現金流,因為業務很難迅速變成銷售額、變成利潤。這就給公司帶來巨大的挑戰,這個挑戰就是你是否擁有足夠的融資能力。

融到錢以後你怎麼管理?我見過很多糊裡糊塗的創業者,直到下個月發不出工資的時候,才想起來要跟股東調借資金來發員工薪資。股東雖有幫助公司的義務,但絕不是動不動就借錢。

這個問題出在什麼地方?我覺得我們絕大部分新創公司的創始人都有很強的技術背景,但是總搞不清楚帳上有多少錢,夠發幾個月的薪資。

新創公司最大風險:公司帳上缺乏足夠現金來維持運營

原因:目前絕大多數 新創公司 公司很難在短期內產生正向現金流。

02如何解決?

新創公司得先搞清楚你公司裡有多少人,每個月需要付多少員工薪資,交多少房租、水電費,這些費用叫做固定成本。

差可以不出,廣告可以不打,設備可以租用,因為這些都是變動成本。變動成本就是你緊急的時候可以不花,但固定成本是你一定要給的。把你的固定成本算出來後,用目前帳上的現金除一下,要是沒有 12 個月,你就真的應該“睡不著覺”。

公司一定要有 12 個月的固定成本,12 個月是一個週期。這麼一算,大部分公司帳上都沒有 12 個月的現金,這就變成一個大問題了。這件事情怎麼做?兩個方向,無外乎“開源”和“節流”。

一、開源

第一個從“開源”的角度來講,認真做好籌資工作。公司沒錢的時候最難融資。

還剩多少錢的時候需要融資呢?

在上一輪籌資的錢花了一半的時候,就要開始融資,千萬別等花完了再融。你說你籌的錢可以花兩年,過了一年就要開始融資。

融了六個月還融不到,你應該怎麼辦?

把所有的變動成本全部幹掉,準備過冬。看剩下的 1/4 的錢還夠不夠再撐一年到兩年,這樣你的公司就不會說等到要發薪資了,才去跟股東或朋友去借錢。我認為不到山窮水盡,千萬不要以個人名義去借錢。因為個人借錢最後的後果是什麼呢?公司破產了,你自己欠了一屁股債,未來將很難翻身。

所以在現金流管理方面,對於新創公司來說是頭等大事。這往往是很多會計博士都解決不了的問題,其實很簡單,仔細算清楚公司帳上有多少錢,每個月要花多少錢,能花幾個月?所以第一條就是“開源”。

二、節流

節流的本質是控制好你的固定開支。在你要衝的時候,你可以花很多變動開支,但是千萬不要把固定開支定得很高。

2000 年互聯網泡沫破滅的時候,很多人都死在什麼地方?就是固定開支太高。創業家募了很多錢,租五星級的辦公室,覺得租個高檔辦公室容易招人。固然這個理由似乎也對。但是你仔細想一想,遇到危險的時候,那個沉重的房租你根本付不起。在你有錢的時候,兩、三百萬的資金你都覺得不是大事,但當你真的缺錢的時候,你就會異常痛苦。

你可以在很多地方花很多錢,但是要用在變動的成本上。在固定成本上要越緊越好,除非你自己能賺錢。像一些大公司創辦這麼多年來,辦公室一直非常簡陋。為什麼?因為它屬於固定成本。

方法 1 : 薪資選擇制度

現在人才競爭很激烈,我主張給那些優秀的人才可選擇的激勵制度。比如你可以選拿多少股票,你可以選拿多少薪資,不要簡單地用薪資砸。從長遠的角度來看,假如你的公司遇到風險,如果你的固定成本低,你就可以存活更長的時間,所以這裡面就有非常多技巧和方法。

像大陸的小米初期的時候就設定一個選擇制度,你拿原來的工資,公司給你多少股票,你拿 70% 的工資,公司給你多少股票,你拿生活費,公司給你多少股票,股票數量之間會相差很多。最後統計了一下,15% 的人選了原來的薪資,70% 的人選了百分之七、八十的薪資,還有 15% 的人選生活費。假如他已經買了房,他覺得我家庭在不花存款的前提下,每個月需要花多少錢,然後公司給他多少股票。公司給了他們選擇的機會。很多選擇前兩個選項的同事事後反悔,說想多持有一些股票,但被回絕了。因為他在這個事情上已經做出了選擇。

這個制度最大的好處是什麼呢?

拿低工資的人覺得是我心甘情願的,我自己投入了,我願意付出,賺了也是「我的決策」,虧了我誰都不怨。創業公司不是說我們要給員工低的報酬,而是我們要給有彈性、有選擇的報酬,這樣人才自己也變成了創業者,他們全身心地投入,整個公司才能真正做好,這是小米初期很重要的經驗。

方法 2 : 組織員工自己投資自己

而且小米還有一個經驗,我覺得做得也很好。他們在做B輪融資的時候,有員工提出說他很看好小米,想要投資。當時公司裡有 70 幾個員工,差不多有 60 個掏了錢。大家總共投了 1400 萬人民幣。因為封頂上限是 30 萬人民幣,怕大家太看好了,投了一堆錢,把房子抵押賣了,最後搞來一堆的麻煩。掏了 1400 萬人民幣以後,大家的鬥志和熱情完全不一樣了。

我覺得小米這樣的做法很慷慨、很大度、很愛惜人才,小米在開始的時候,吸納的都是硬體方面的人才,當時沒有人相信股票值錢。所以彈性的報酬體系,再加上自願的投資行為,使公司在初期階段的凝聚力非常之強。

這裡面的優勢是什麼呢?

是小米給了大家選擇,從而降低了小米在創業早期階段的現金的支出,使小米具備了更頑強的戰鬥力。包括小米業務遇到壓力、內部在夯實基礎的時候,都保持了極高的現金儲備。因為如果沒有足夠的現金,像小米這樣的公司肯定關門。

什麼是公司的“死亡螺旋”?

就是業績一個季度比一個季度差,直到關門為止。為什麼?因為手機的複雜度需要整個供應鏈提供支援,而且遇到問題時往往都欠著供應商的錢,你越欠錢人家越不想跟你合作,導致業績越差,最後進入死亡的下旋。

小結:

1.開源:認真做好融資工作

資金還剩一半的時候就開始融資,以公司剩餘資金可以維持 12 個月為標準。

管理好現金流。

2.節流:

嚴格控制固定成本,規避風險

方法:員工激勵制度

舉例:薪資選擇制度、員工自己投資

總結:

第一,先把“小學一年級”的活幹了,算一算帳上有多少錢,能發幾個月工資。先不要管有多少營收,營收款項多半是收不回來的,但應付款項是一定要付的。帳上有多少錢,能發幾個月的工資?對於創業者來說這是基本功,一定要搞清楚。

第二個,錢花了一半要開始融資,因為在初期階段你沒有產生現金流的能力時,融資是最要緊的。

第三個,不要因為風頭正熱就因此懈怠。要居安思危,居安思危的具體表現就是要控制固定開支,這樣你才能活得更久。

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